Lo que debe de Saber el Project Manager de ESR.

Lo que debe de Saber el Project Manager de ESR.

Por: Juan Carlos Morales

Actualmente,  es notorio que las empresas que tienen una visión  y un plan estratégico de crecimiento a corto, mediano y largo plazo,  integran entre sus estrategias, ser  una Empresa Socialmente  Responsable (ESR). Que algunas lo hagan con diferente grado de compromiso, ahí la cosa es distinta, no todas logran aplicar el concepto de ser una empresa ESR de manera exitosa,  es decir no todas logran convertirse en esa forma nueva de hacer negocios o de administrar los recursos, de lograr que sus operaciones sean sustentables en las dimensiones de lo económico, social y ambiental, logrando así, tener una visión en la empresa que integra entre otros aspecto, el reconocer  y respetar a los interesados al interior y exterior de la empresa, los valores éticos, el medio ambiente  y la comunidad donde se desenvuelve, desde luego todo esto, independientemente de el nivel de empresas que sea, ya sea producto o servicio  lo que ofrezca o al sector empresarial al que pertenece, sin importar nacionalidad.

El ser ESR, no solo se trata de ser empresa que da una imagen de filantropía, si no que se trata de ser una empresa que tiene que ver más allá de su imagen solidaria, Alcober(2012) menciona “la responsabilidad social de las empresas va mucho más allá de acciones  puntuales solidarias y que debe, si quiere tener todo el sentido de la palabra, empezar por dar ejemplo dentro de casa.”. A pesar de esto, se sabe que aun existe resistencia por parte de algunas empresas, en integrar como parte de sus estrategias,  el ser una empresas ESR.

Para funcionar de manera correcta como una empresa ESR,  se debe en apoyar en los siguientes pilares, sin faltar ni uno de ellos. Alcober (2012) hace mención de los siguientes:

·         Negocio y organización.

·         Gobierno Corporativo.

·         Capital humano.

·         Innovación y Medio ambiente.

·         Impacto en la comunidad.

En el aspecto de negocio y organización, se habla de que las empresas deben de buscar, ser  una marca reconocida, en buscar plena satisfacción del cliente, pero principalmente tener en sus planes, expectativas de crecimiento integrando dentro de sus estrategias, el ser ESR.

En el eje de Gobierno corporativo, se hace énfasis en ser una empresa abierta, transparente, en hacer uso responsable del poder en el mercado, en siempre el procurar establecer una óptima relación con los stakeholder, pero un aspecto muy importante es que la empresa debe de funcionar bajo un claro código de ética.

En el aspecto de Capital Humano, se recomienda contar con un plan de conciliación,  de estrategias para implementar beneficios sociales, ayudas, ser una empresa flexible con sus colaboradores, pero sobre todo premiar al esfuerzo personal y siempre  pos de la diversidad.

 En Innovación y Medio ambiente. Alcober(2012) menciona “Poseer personal dedicado de pleno a la innovación, generar un número de patentes anuales, obtener un porcentaje de ventas procedente de productos/servicios nuevos, contar con sistemas de ahorro energético y gestión medioambiental, así como programas de reducción de impacto ecológico”.

En el rubro de  Impacto en la comunidad, se hace mención  que es de suma importancia dentro de los planes de empresa, el favorecer al desarrollo local, en involucrar a los socios, empleados en iniciativas de responsabilidad social, fomentando con esto el desarrollo de acciones solidarias, etc.

Cabe señalar que todas ellas son fundamentales  para la estrategia de una empresa,  en poder aplicar el concepto de ESR, ya que por medio de esta permitirá  el crecimiento local de la comunidad, logre ser una empresa con ética, empresarial, ser transparente en el uso de sus recursos, logrará ser una empresa que genere beneficios y sobre todo que se basara sus expectativas de crecimiento en ser empresa socialmente responsable.

Dentro de este tipo de empresas, el rol que debe de jugar un PM, es que primeramente debe conocer las características de  este tipo de empresas, los beneficios que se obtienen de ser ESR, de tal manera que el PM, debe de contemplar dentro de  sus procesos de gestión de proyectos,  las características de empresas  antes mencionadas. La  gestión de proyecto es cada vez más demandada, día a día, estas empresas,  necesitan la gestión de sus proyecto, muy difícilmente existen empresas de este nivel,  que de dentro de sus funciones operativas no sea a base de proyectos, es aquí donde entra la importancia del rol de un PM y que éste, tengas los conocimientos y habilidades necesarias para implementar los proyectos acorde a los requerimientos necesarios por ser una empresas ERS. Por lo tanto el PM de estas empresas debe tener bien claro y definido los conceptos antes mencionados.

Se mencionan, sobre que habilidades y conocimientos que  debe de tener el PM para poder implementar proyectos de empresas ESR.  En cuanto a las habilidades se pueden mencionar, lograr rápidamente un conocimiento del giro del negocio, capacidad de demostrar el valor o el grado de contribución del proyecto hacia la empresa y su respectivo impacto en cuanto al tema de RS, y desde luego las habilidades gerenciales que  ya lo menciona la Guía del PMBok.

Un aspecto que si se considera muy importante  y que desde luego el PM lo debe de conocer, y tenerlo siempre en consideración al momento de la gestión de los proyectos, es que en el ámbito de este tipo de empresas existe la presión reguladora, que ejercen organismo sobre las empresas, por lo tanto los PM deben estar atentos a las actualizaciones, novedades que surgan en el tema de ser una empresa ESR. (Nieto,  Fernandez,.2004), mencionan que “En los últimos años han surgido numerosas iniciativas dirigidas a establecer una serie de principios y códigos de conducta con el fin de estimular y orientar a las empresas en la adopción de criterios de RSC. Estas iniciativas han sido promovidas por una gran variedad de instituciones como organismos de carácter internacional -ONU, OCDE, UE-, gobiernos, organizaciones privadas, redes de empresas y fundaciones” – de tal manera que se debe estar actualizado en cuanto a este tema se refiere.

A manera de conclusión,  se considera que las empresas que tienen en su accionar  actividades de  ser  ESR, diseñan sus estrategias y procedimientos de gestión, no solo buscando la dimensión económica, si no que de manera muy puntual, lo hacen en el aspecto social y medio ambiental. De tal manera que el rol del PM es de suma importancia, ya que por medio de las ejecuciones de los proyectos, las empresas darán a conocer el actuar de estas mismas.

Referencias:

Alcober, V.(2012). TOP BENCHMARK. RSC: Mucho más que tres letras. Consultado el 21 de Abril del 2012 desde: http://www.topemployers.es/LinkClick.aspx?fileticket=2%2BWkr%2Brm7eA%3D&tabid=5926

Jack Gido & James P. Clements. (2003) Administración Exitosa de Proyectos. 2^da edición. México. International Thomson Editores, Capítulo 13, Tipos de organización de proyectos.

Nieto M, Fernandez R.(2004).Universia Bussines Review.Responsabilidad Social Corporativa.La ultima innovación management. Consultado el 21 de Abril del 2012 desde:http://ubr.universia.net/pdfs/UBR0012004028.pdf

Equipos trabajo alto desempeño en el sector público.

Resumén.

Evidentemente el tema de formar equipos de trabajo de alto desempeño implica muchos factores que se deben de tomar en cuenta para lograrlo. Es decir implica mucho más que reunir a un grupo de personas y asignarles una tarea. Cuando se pretende iniciar un proceso de cambio hacia esta modalidad de trabajo y se desconocen o no se aplican las técnicas necesarias, es muy probable que los resultados nunca lleguen y todo termine en una frustración generalizada.

En el sector público no es la excepción, se sabe que  en este sector, el formar estos equipos es mucho más difícil por muchos factores, principalmente el de intereses particulares, partidistas, políticos, económicos.etc. Sin embargo no es imposible si se logra la consolidación de los ideales y el bienestar común, que es prestar un mejor servicio a la ciudadanía.

Introducción.

El trabajar en equipo es una actividad difícil, pero el formar ese equipo  en un equipo de alto desempeño es desafiante e integrador, que además puede  involucrar individuos de diversas aéreas y niveles de la organización o institución. En este punto cada uno de los integrantes aporta información, conocimientos y experiencias desde su propia perspectiva, es por eso que este tipo de formación de equipo exige a sus integrantes el saber opinar, escuchar, negociar, ceder, aceptar, etc. actitudes no comunes en la mayoría del personal de la institución. En  el ámbito de gestión de proyectos  estas características son muy relevantes, puesto que el gerente de proyecto tiene como objetivo principal llevar acabo de manera exitosa los proyectos encomendados, sean particulares, corporativos, públicos como lo es en este ensayo que tiene como objetivo,  las particularidades de problemas y estrategias para  formar equipos de alto desempeño en el sector público.

Desarrollo.

Primeramente se tiene que tener bien claro cuál es la diferencia entre trabajar en equipo o trabajar en grupo o juntos…  si no que el hablar de un equipo de trabajo  no solo es un conjunto de personas en un mismo lugar, si  no que va mas allá de eso, tiene  un fin o servicio bien definido, además ese equipo  cuenta con conocimientos y habilidades complementarias, comprometidas con el propósito, objetivos, todos ellos comunes,  los cuales ellos se sienten responsables de llevarlos a cabo.

Es importante que en el  equipo de trabajo primeramente reine   la confianza, esta debe ser  fundamental, un equipo donde no hay confianza,  trabaja  desmotivado, si cooperan pero solo acatan las reglas y se limitan a su trabajo individual, al contrario en el otro extremo de trabajo en equipo con confianza, existe un espíritu que caracteriza al equipo, aquí entra una frase célebre que recuerdo en las películas de los 3 mosqueteros,  “Todos para uno y uno para todos”.

La importancia del trabajo en equipo.

Dado que lo principal es formar equipos de alto desempeño, primeramente se debe señalar al equipo la importancia de trabajar en equipo, esto implica cambios organizacionales o inclusive  hasta cambios estructurales en las instituciones. Se  sabe que el trabajo en equipo es formar a ese grupo de personas comprometidas en el cumplimiento de las metas y objetivos comunes   y claramente definidos, que dada la naturaleza del sector público, es muy probable que compartan métodos, recursos, conocimientos y mas por la tendencia de los gobiernos en gastar lo menos posible por los planes de austeridad en el gasto, fomentando en hacer más con menos, es decir  se trata de ser más eficientes y eficaces.

Equipos de alto desempeño.

Oliveros, Cova (2009) Mencionan que “ Los  “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño” (ETAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo o línea de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo.”  Es importante resaltar que su filosofía de trabajo se basa en el Empowerment,  dado que  estos equipos tienen poder de decisión, por lo  tanto los miembros que pertenezcan a este equipo deben ser personas entrenadas, con conocimientos en destrezas y habilidades interpersonales, técnicas, administrativas.etc. para poder desempeñar su trabajo  de manera eficiente y de igual manera estar monitoreando y revisando el desempeños de sus procesos, es decir  en constantemente estar en supervisión y procesos de mejora continua entre los miembros del equipo.

            Bajo la idea de que requiere formar un equipo de trabajo, pero que este equipo sea de alto desempeño, primeramente se tiene que  saber

• Dónde estamos como equipo de trabajo.
• Se está en el entendido que antes de ser un  equipo de alto desempeño primeramente es ubicar al equipo de trabajo, por lo tanto se tiene que  saber  de qué manera este equipo genera satisfacción a la institución, como lo perciben  los usuarios  y como se perciben los miembros.
• Cómo es que llegamos  a ser equipo de trabajo.
• Esto permitirá entender que cosas se están haciendo bien y que no. Cuales valores de trabajo en equipo funciono para llevar a cabo la conformación.
• Cómo es y cómo será el entorno de la organización o institución.
• Es este caso es ver cómo se elaboraba el trabajo antes  y como se quiere vea la ciudadanía  su demanda  de mejores servicios, es decir cómo nos imaginamos en el futuro y como satisfacerla.

•  Dónde queremos que se encuentre el equipo en un plazo determinado
•  Como responder en un determinado momento ante la demanda de los servicios de los ciudadanos.  Mejor capacitados por ejemplo.
• Desarrollo una estrategia para lograr el objetivo del equipo
• Imaginar cuáles son los obstáculos que deberán afrontarse y cómo sortearlos. Los mismos son tanto externos (mayor demanda de trabajo, por caso), operativos (quizás no tengamos la infraestructura adecuada) cuanto internos (inercia, falta de creatividad).
• Herramientas y ejecuciones de los planes del equipo de trabajo.
• Como es que podemos desarrollar esa estrategia de trabajo,   de tal manera que si la cultura organizacional de la institución  se pretende cimentar en la vocación de servicio y en la eficacia, todos  deben aceptar que ese el camino hacia el objetivo de la excelencia.

Sin una meta clara, puede ser que haya confusión, desperdicio de esfuerzo y merma de resultados, porque  se dará que el funcionario público tenga un objetivo y los empleados de este sector (publico) no conozcan bien o no compartan   la idea u objetivo, por lo tanto implica que el resultado esperado no llegue y los esfuerzos  del equipo se desperdicien.

Para poder formar equipos de alto desempeño   debemos de conocer ciertas características de estos:

• Lo integrantes de estos equipos deben ser multifuncionales.
• Deben de tener siempre el Fin u Objetivo en mente.
• Capacitación constante para tener un alto desempeño y aprendizaje  continúo.
• Rotación de actividades  y asignación de responsabilidades flexible.
• comparten un sentimiento de compromiso y un efecto sinérgico positivo
• Un alto compromiso en la gestión del recurso humano.
• Trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquías y estableciendo la propia como estándar en la organización.
• Seleccionan a su líder ellos mismo, tomando en cuenta sus conocimientos, habilidades, etc.
• Toma de decisiones consensadas
• Se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en sus capacidades, estimulando la iniciativa y la toma de riesgos.
• La comunicación se caracteriza por ser directa y asertiva
• Tiene una administración participativa, es decir, tienen autonomía de ejecución y responsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo de las labores productivas y administrativas de su área de trabajo.
• Enfoques basados en hechos, midiendo su trabajo en términos de calidad, costos y cantidad.
• Enfoques en problemas.

Para poder implementar un equipo de trabajo de alto desempeño, ya sea en el sector público o privado, se deben de tomar en consideraciones los siguientes aspectos. En el equipo se debe generar:

·         Compromiso.

·         Metas comunes.

·         Plan de implementación

·         Plan de capacitación

·         Una estructura de trabajo.

·         Comunicación con claridad

·         Delegar y dar poder de decisión.

·         Cambiar el sistema de compensación.

·         Mantener asertivamente los conflictos.

·         Fomentar la flexibilidad.

·         Entregar los recursos necesarios.

Conclusiones.

Las instituciones del sector público tiene como fin en la actualidad, el ser más eficiente  y eficaces,  la mayoría de ellas ya tiene un plan de desarrollo institucional, basado en ejes o líneas de acción  que fomentan que los recursos, sean ejecutados con cierto fin, sean óptimos y sobre todo de calidad en el servicio para la ciudadanía que es quien con sus contribuciones pagan esos sueldos de los servidores públicos.

El trabajar con equipos de alto desempeño, es generar muchas ventajas sobre otras organizaciones o instituciones que aun no lo hacen, esto genera ventaja competitiva,   y la analogía de los ejemplos en los deportes, con los equipos de proyectos, es bastante buena, Quiero mencionar una frase de Michael Jordan. “el talento individual gana partidos, pero el trabajo en equipo se lleva los campeonatos”  es claro  y no hay duda del talento de ese jugador sin embargo sabia que sin su equipo jamás hubiera conquistado los campeonatos en la NBA.                      

Se pretende cerrar este ensayo con mencionar algunas de las ventajas principales de trabajar en equipos de alto desempeño especialmente en el sector público.

·         Mejores métodos y procedimientos, ya que el mismo equipo estar en continuo mejoramiento generando eficacia y una mayor productividad en los servicios  hacia el  ciudadano.

·         Mejor Calidad en el servicio prestado, dado que se desarrolla mas con menos y la información o servicio que demanda el ciudadano estará en tiempo y forma.

·         Mejoramiento en la comunicación entre los miembros del equipo.

·         Mayor capacitación aumentando  las competencias y destrezas de los miembros y no paralizando el trabajo si es que un elemento falta a trabajar.

·         Una mayor satisfacción de ambos lados, tanto del servidor publico y de los ciudadanos.

Referencias:

Lledó P. (2009). Director profesional de proyectos. Como aprobar el PMP® sin morir en el intento. 2a ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2009.

Oliveros D. , Cova M. (2009). Especialización de Sistemas de la Calidad Comportamiento Organizacional.

 Desarrollo de Grupos y Equipos de Alto Desempeño

Lesser A. (n.d.)  Revista del Colegio de Magistrados y Funcionarios del Departamento Judicial de San Isidro Núm.15. Trabajo en equipo. Consultado el 19 de Noviembre del 2011. Http://www.magistradossisidro.org.ar/publicaciones/13_REVISTA15.pdf

Gestión de las Comunicaciones en Proyectos

Gestión de las Comunicaciones  en Proyectos

según La Guía del  PMBOK y  La obra de Pablo Lledó “Director Profesional de proyectos”

Resumen  Ejecutivo.

            La gestión de las comunicaciones una de las actividades críticas y fundamentales en la administración de los proyectos, son 2 aspectos importantes en los  niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo, además, si el proyecto es complejo o más grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en un Plan de  gestión de comunicaciones.

Lograr la eficiencia  y eficacia de la gestión de las comunicaciones en la administración de proyectos, mediante una comparativa  de las diferencias y similitudes de La Guía del PMBok1del PMI y el libro Director Profesional de Proyectos de Pablo Lledó, analizando como desarrollar un plan de la gestión de las comunicaciones entre los interesados en un proyecto es muy importante ya que un director de proyecto debe desarrollar esta habilidad, porque le dedica aproximadamente un 90% de su tiempo a comunicar, además aproximadamente el 60%  de sus comunicaciones son no verbales.

Introducción

            La comunicación fue históricamente concebida en su carácter más instrumental, como un conjunto de medios, recursos e insumos al servicio del desarrollo. En definitiva, “canales” o “formas” más o menos acertadas para difundir innovaciones, propiciar hábitos saludables o dar a conocer noticias relevantes.

Este ensayo tiene la finalidad  de analizar  la  Guía del PMBok, publicada por   el Project Management Institute (PMI)  con respecto a lo que Pablo Lledó  facilita en su libro denominado “Director Profesional de Proyectos”, ambos  en su capítulo 10 mediante  una comparativa desde la perspectiva de ambos libros, donde se analizan las principales similitudes, diferencias en la gestión de las comunicaciones, para lograr la comprensión y desarrollar las habilidades necesarias para una gestión eficiente en los administración de proyectos.

Desarrollo.

Comparativa general.

             Lledó y la guía del PMBok, tiene como finalidad  la gestión  de proyectos  y entre ellos se puede hablar de la gestión de las comunicaciones, como se ha mencionado en otros ejercicios de comparación  entre estas 2 grandes obras,  en el aspecto de la organización, si tienen sus diferencias pero desde luego ambas logran sus objetivos, que en este caso, es la gestión de las comunicaciones.

La comparativa se debe desarrollar en un análisis en tres aspectos, en los cuales se baso  para el análisis del capítulo 9 “Recursos humanos” de ambas obras.

La Estructura de los contenidos, El contenido mismo y sus principales objetivos.

 Estos tres aspectos  darán  una visión y comprensión amplia sobre la gestión de las comunicaciones

En el ensayo pasado se menciono que la obra de Lledó toma como base La guía del PMBok por lo tanto se puede ver que la estructura es muy similar  desarrollan  los 5 procesos principales para  la gestión de las comunicaciones.

• Identificar a los interesados
• Planificar las comunicaciones.
• Distribuir  la información.
• Gestionar las expectativas de los interesados.
• Informar el desempeño.

Con respecto al tema de los contenidos, aquí si debe mencionar que este capítulo Lledó tiene menos aportes con respecto al capítulo 9, si incluye los elementos de la Guía del PMBok,   pero no los desarrolla todos, si no los que considera más importantes. Definitivamente se considera más amigable la obra Lledó.

Por último de los aspectos, se tiene cuáles son sus objetivos, ambas obras  tienen como objetivo las buenas prácticas para la gestión de proyectos,   pero se confirma que con la lectura de este capítulo (10), la comprensión de los temas es mucho más fácil en la obra de Lledó, a que si solo se lee la Guía del PMBok, desde el punto de vista de su servidor, creo que es un excelente complemento para comprensión para las buenas prácticas en la gestión de proyectos.  La guía del PMBok menciona de manera muy importante las dimensiones posibles de la actividad de comunicación, las cuales son:

• Interna y externa.
• Formal  e informal.
• Vertical y horizontal.
• Oficial y no oficial.
• Escrita y oral
• Verbal y no verbal.

Análisis de Diferencias y similitudes.

Identificar  a los interesados.

            Este proceso es uno de los procesos más importantes para el inicio de la gestión de las comunicaciones, ya que estos, son  elementos que pueden influir de manera directa e indirecta  y además de manera positiva o negativa para el éxito del proyecto.  Ambas obras resaltan la importancia de identificar correctamente  a los interesados (stakeholder)  desde el inicio sus expectativas y su influencia sobre el proyecto mismo.

Ambas obras señalan que el  identificar a los interesados se desarrolla en la fase de iniciación, donde su objetivo está muy claro, consiste en Identificar a los interesados del proyecto para saber quiénes son, cuáles son sus expectativas y cuál es su poder e influencia sobre el proyecto.

Como Entrada  se tiene:

• El acta de constitución.
• Los documentos de la adquisición.
• Factores ambientales.
• Los activos de los procesos de la organización,

Todos estos procesos los señala la Guía del PMBok, mientras que Lledó solo hace mención de solo los 2 primeros

Como Herramientas y técnicas  la Guía del PMBok  señala 2 procesos:

• Análisis de los interesados.  (Los señalan la Guía y Lledó)
• Juicios de Expertos (Solo  lo menciona La Guía)

Como Salida de este proceso, principalmente se tiene el Registro de los interesados, ambas obras lo mencionan,  ya que en esta obra se recopila toda la información de los interesados,  Identificación, (nombre, puesto, etc.), de evaluación (Requisitos, expectativas, influencia, etc.) y además también se tiene la estrategia de gestión de los interesados, que es donde  se definen las acciones para obtener la colaboración de los interesados y tratar de disminuir el impacto negativo  durante las fases del proyecto.

Ambas obras proponen una matriz de análisis de los interesados:

Interesado	Rol	Impacto	Estrategia

Es importante  mencionar la propuesta de valor agregado que hace Lledó en su obra, sobre este tema, incluye  ejercicios sobre las estrategias a aplicar sobre los interesados,  porque está guiado al entrenamiento para la presentación del examen de certificación de PMP.

La  guía del PMBok, menciona la importancia  de señalar las estrategias en un documento compartido,  de tal forma que el director debe de aplicar un buen juicio con respecto al tipo de información y a qué nivel de detalle puede contener su  documento de las estrategias de gestión de los interesados.

Planificar  las comunicaciones.

            En la fase de planificación del ciclo de vida del proyecto  se lleva a cabo este proceso y su principal objetivo es determinar  las necesidades de información de los interesados y como abordar las comunicaciones.  En este plan de deberian de responder varias preguntas que las señalan ambas obras.

¿Qué información necesitan los interesados?

¿Cuándo necesitarán esta información?

¿Cuántos canales hay involucrados?

¿Quién se comunica con quién?

¿Quién recibe la información?

¿Cómo se distribuye la información?

¿Quién la distribuye?

¿Qué tecnología utilizaremos?

¿Con qué frecuencia será la comunicación?

            Una comunicación eficiente  significa proporcionar únicamente la información necesaria, es decir, “significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado” (PMBok 2008). Si la planificación se hace incorrectamente (o no se hace), se obtendrán problemas como: demoras, información sensible a audiencia inadecuada o interesados incomunicados.

Cuando el director de proyectos desarrolla la planificación de las comunicaciones  de manera eficiente, está siendo proactivo (LLEDO, 2009).

Como entrada para este proceso  la guía del PMBok propone:

• El Registro de Interesados.
• La estrategia de gestión de los interesados
• Factores ambientales  de la empresa (Un buen conocimiento de la cultura, estructura e infraestructura de la organización.)
• Activos de  los procesos de la organización.

            Cabe destacar que Lledó hace mención solamente a los 2 primeros.

Como Herramientas y técnicas  para este proceso ambas obras proponen:

El análisis de requisitos de comunicación. Determina canales y necesidad de comunicación. Para obtener la cantidad total de canales de Comunicaciones se calcula de la siguiente forma:

n*(n-1) / 2  donde n son los interesados

Ejemplo para 4 interesados.  Canales = 4 * (4 -1) /2 = 6 canales

Tecnología de las comunicaciones: Planificar que tipo de tecnología a utilizar para comunicarse, sin dejar de tomar en cuenta los factores como :

• Urgencia
• Disponibilidad
• El personal previsto
• La duración del proyecto
• El entorno
• Cambio tecnológico.

Lledó menciona que el EDT es una buena herramienta de comunicación.

 Modelos de comunicación. La información fluye entre emisor y receptor.

El PMBOK señala que es muy importante que el Director del proyecto le de la importancia necesaria  a los modelos de comunicación  debe de asegurarse que los mensajes sean enviados por los canales adecuados, codificada,  que sea clara y entendible. El receptor es responsable que verificar recibir toda la información en su totalidad y comprendida correctamente y entregar retroalimentación al emisor.

La Guía y Lledó proponen métodos de comunicación: interactiva (bidireccional), tipo push (correo electrónico), tipo pull (sitio intranet). Basadas en reuniones de trabajo  (plantillas).

Actualizaciones a los documentos del proyecto.

La salida a este proceso de planificación se obtiene precisamente el Plan de Gestión de las comunicaciones, que es aquí donde se definen como realizar la comunicación, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios, recursos, frecuencia de la comunicación etc.  Cabe mencionar que este plan puede  ser informal o formal y además puede ser tan detallado o formulado en un esquema general.

Lledó propone una matriz de comunicación que concentra el plan de gestión de comunicación

Distribuir la información.

Durante la fase de ejecución del proyecto se lleva a cabo este proceso   que consiste en poner a disposición de los interesados la información, que requieren de acuerdo lo definido establecido para informar en tiempo y forma a los interesados los avances del proyecto. Cabe mencionar  que este proceso puede ejecutarse en todo el ciclo de vida del proyecto.

La guía del  PMBok señala que la distribución eficaz de la información incluye las siguientes técnicas:

• Modelos emisor – receptor.
• Elección del medio: Una comunicación escrita u oral, memorando informal o formal, por correo, cara a cara, por chat, etc.
• Estilo de redacción: voz pasiva o activa, estructura de las oraciones y selección de palabras.
• Técnicas de gestión de reuniones: preparar una agenda y abordar los conflictos
• Técnicas de presentación: lenguaje corporal y soportes visuales

Como procesos de  entrada   se tiene:

• Plan de gestión de comunicaciones
• Informes de desempeño.
• Activos de los procesos de la organización.

La guía propone estos 3 procesos de cómo entradas a al proceso de distribuir la información. Cabe señalar que Lledó que solo menciona solo los 2 primeros.

Como herramientas  y técnicas se cuenta con:

• Métodos de comunicación.-
• Herramientas para la Distribución de la Información

Se puede tener de alternativas, como mensajería, e-mail, videoconferencia, bases de datos, etc., con el fin de poder distribuir la información.

            Lledó  menciona  que el director del proyecto se debe de asegurar que las personas reciban la información apropiada en tiempo y forma. Además  hace mención de las dimensiones que la Guía menciona al inicio del Capitulo como: Dimensiones internas o externas, Vertical, horizontal, etc.-  

También señala algunas recomendaciones para reuniones efectivas:

1.    Objetivo claro   

2.    Programar con anticipación

3.    Distribuir los puntos por anticipado

4.    Establecer el horario y respetarlo

5.    Asignar plazo de cada entregable

En este proceso también propone unos muy buenos ejercicios para determinar las dimensiones de comunicación  y los métodos de distribución.

Como salida de este proceso se obtiene:

• Actualizaciones a los Activos de los Procesos
• Notificaciones a los interesados
• Informes del proyecto.
• presentaciones y registros del proyecto
• Retroalimentación de los interesados
• Documentación sobre lecciones aprendidas

Gestionar Las expectativas de los interesados.

En este proceso el director del proyecto tiene  la responsabilidad  de aplicar las estrategias de gestión de los interesados para comunicarse  de una manera correcta y trabajar en conjunto con ello para gestionar sus expectativas para aumentar las probabilidades de aceptación para alcanzar y mantener los objetivos del proyecto.

Lledó menciona que “El director de proyecto debe mostrarse proactivo, y siempre tener en cuenta las necesidades de los interesados aunque sepa que no se podrán resolver”. (Lledó, 2009). Como proceso de entrada se cuenta con:

• Registro de Interesados
• Estrategia de Gestión de los Interesados
• Plan para la Dirección del Proyecto
• Registro de Incidentes
• Registro de Cambios
• Activos de los Procesos de la Organización

La guía del  PMBok señala que se necesitan 6 requisitos  (los anteriormente mencionados) y Lledó solo hace mención de los primero 5.

Como herramientas y técnicas  de este proceso se tiene:

• Métodos de Comunicación.
• Habilidades Interpersonales
• Habilidades de gestión.

Como Proceso de salida  se obtiene:

• 
  Actualizaciones a los Activos de los procesos de la Organización
• Solicitudes de Cambio
• Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

La gestión de las expectativas de los interesados es de suma importancia, requiere de mucha información,  como lo es el registro de los interesados, el plan de comunicación etc. Todo lo anterior permite al Director de proyectos, apoyar al proyecto de una forma activa, a evaluar los riesgos  generados por no  haber gestionado las expectativas de manera adecuada de los interesados y pueden influir de manera negativa en el proyecto.

Informar el desempeño.

            Durante este proceso que es parte del control del ciclo de vida del proyecto, se está comparando el estado actual del proyecto con respecto a la line  base. Tiene como objetivo en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto mediante informes, mediciones de avances y proyecciones. Es de resaltar que La Guía del PMBok, recomienda que “los informes de desempeño deben de su suministrar información en un nivel adecuado para cada audiencia” (PMBOK, 2008).

Como entradas del proceso La Guía propone:

• Plan para la Dirección del Proyecto con su línea base.(Alcance, cronograma, Costos, y agregar puede ser  parámetros de técnicos y de calidad)
• Información sobre el Desempeño del Trabajo. (Entregables, avances, etc.)
• Mediciones del Desempeño del Trabajo.(SPI, CPI, desempeños relaes contra los planeado)
• Proyecciones del Presupuesto (costos)
• Activos de los Procesos de la Organización

Este último proceso no lo menciona Lledó en su obra.

Para poder llevar a cabo estos informes, es necesario aplicar ciertas herramientas y técnicas que se proponen en ambos libros.

• Análisis de Variación.. Es  ver las causas de las diferencias entre lo planeado contra lo real.
• Métodos de proyección: Predecir la evolución del proyecto, mediante series de tiempo, regresiones etc.
• Métodos de Comunicación.- Reuniones de avances,
• Sistemas de generación de Informes.- Informes sistematizados  que permita almacenar, distribuir, etc. los avances y como finalizara el proyecto.

Los resultados como salida de este proceso se obtienen:

Informes de Desempeño: organizan y resumen la información obtenida y presentan los resultados de manera comparativa.

• Actualizaciones a los activos de los Procesos de la Organización
• Solicitudes de Cambio

Cabe mencionar en este proceso la manera que Lledó aporta un plus los ejercicios sobre el informe de desempeño de proyecto.

Conclusiones.

En el ensayo anterior donde se analiza el Capitulo 9, sobre la gestión de los recurso humanos en los proyectos, se afirmaba  que la obra de Lledó era dinámica, didáctico y con base en este otro ensayo podemos ratificar  punto de vista,  es verdad que en este capítulo (10)  tiene mucho menos aportes que el anterior, sin embargo cumple con el objetivo de dar a comprender el tema de la gestión de las comunicaciones en un proyecto. Es notorio de nuevo como el autor pone todo su conocimiento  y su experiencia  dándole un plus con temas complementarios (Tips, evaluaciones, etc.) que no incluye la Guía del PMBok en todo el cuerpo del conocimiento para la administración de proyectos.

Se destaca primeramente que para una buena planificación de la gestión de las comunicaciones, se debe tomar muy en alto la consideración las gestión de las expectativas de los interesados, Ambos resaltan la importancia de este proceso, ya que en medida que los interesados se sientan atendidos y escuchados, el director del proyecto tiene mayor oportunidad aplicar las habilidades interpersonales y disminuir el riesgo que algún interesado puede afectar negativamente al proyecto.

El planificar la gestión de las comunicación es vital para el éxito del proyecto,  tener conocimiento de que  el tiempo invertido en las comunicaciones es muy alto (90%) , se concluye que el planificar muy bien los canales, medios, etc(tomando en cuenta las dimensiones de comunicaciones) es vital, una mala planificación aumenta bastante la probabilidad de fracasar el proyecto.

Mapa Conceptual.-

Referencias:

 Lledó P. (2009). Director profesional de proyectos. Como aprobar el PMP® sin morir en el intento. 2a ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2009.

Guía del PMBok (2008). Project Management Institute. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK), Cuarta Edición. Pennsylvania, USA: PMI Publications, 2008.